« Les grandes marques deviennent méfiantes : le PDG d’Unilever dévoile la stratégie avec 300 000 influenceurs »

Depuis des décennies, Unilever a perfectionné l’art de la grande échelle : de grandes marques, de gros budgets et des messages publicitaires conçus pour voyager à travers le monde sans déviation. Aujourd’hui, sous la direction de Fernando Fernandez, l’entreprise parie sur le fait que la seule échelle n’est plus suffisante et que la confiance doit désormais être empruntée plutôt que proclamée.

Lors d’une discussion informelle avec Celine Pannuti, responsable des produits de consommation pour JPMorgan, Fernandez a évoqué ce qu’il qualifie de “réelle révolution” dans la manière dont Unilever commercialise ses produits. Cette révolution s’éloigne nettement de la publicité traditionnelle et s’oriente vers un modèle plus fragmenté et axé sur la crédibilité.

“Je pense que la diffusion des messages par de grandes marques peut susciter des soupçons”, a déclaré Fernandez.

L’alternative, selon lui, réside dans ce qu’Unilever appelle le “dit par autrui” : des recommandations fournies non pas par les entreprises, mais par des individus. À son arrivée, il s’est engagé publiquement à élargir de manière agressive l’écosystème d’influenceurs de l’entreprise. Aujourd’hui, ce réseau atteint une échelle que peu d’entreprises mondiales peuvent égaler : près de 170 000 influenceurs rien que dans la division Beauté et Bien-être, et près de 300 000 à l’échelle du groupe.

Ce changement reflète une évolution plus large du comportement des consommateurs. Fernandez compare la découverte des marques à celle de restaurants : elle est de plus en plus guidée par des notes, des avis et une validation par les pairs plutôt que par des affirmations publicitaires. Dans ce contexte, il soutient que les marques doivent créer une infrastructure permettant l’adhésion d’acteurs tiers à grande échelle, plutôt que de simplement acheter de l’attention.

Cependant, Fernandez a fait preuve d’un certain détachement vis-à-vis des progrès réalisés par l’entreprise jusqu’à présent. Il évalue l’exécution marketing actuelle d’Unilever à “six ou six et demi”, loin des huit ou neuf qu’il souhaite atteindre. Son ambition, a-t-il précisé, n’est pas d’apporter une amélioration marginale, mais un changement de cap radical—touche à tout, du développement des produits à la validation des marques sur le marché.

“C’est là que je consacre mon temps”, a-t-il expliqué, faisant référence à la part disproportionnée de son attention accordée aux personnes. Environ 20 % de son temps, dit-il, est consacré aux talents, traduit par une conviction que la culture et les capacités, et non seulement le capital, détermineront le succès de cette stratégie.

Cette philosophie s’étend également aux dépenses. Fernandez a rejeté l’idée de réduire les investissements en temps incertains, affirmant avec une franchise plus courante dans le secteur industriel que dans le consommable : “Être délibérément non compétitif équivaut à de la négligence”.

Il a suggéré que les résultats commencent à se faire voir. La croissance en volume d’Unilever a accéléré au cours de l’année, atteignant 1,7 % au troisième trimestre, l’entreprise s’attendant à une performance similaire au quatrième. La compétitivité, a ajouté Fernandez, est en amélioration—une affirmation que les investisseurs poussent les entreprises de biens de consommation à justifier face à une demande mondiale inégale.

En toile de fond de ces changements, se trouve une dynamique culturelle plus vaste. Le rythme de transformation sous Fernandez se caractérise par un renouvellement des méthodes—en mettant l’accent sur les talents, en élevant les normes à travers les géographies et les catégories, et en refusant d’accepter les méthodes de travail héritées comme inévitables.